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重組之難在于利益重劃
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http://www.shushitongpu.cn 發(fā)表日期：2010-2-1 9:49:23
蘭格鋼鐵 |
作為國內產能數一數二的鋼鐵集團——河北鋼鐵集團(下稱河鋼集團)，似乎生不逢時，剛成立不久便遇上了百年不遇的全球金融危機。
回顧2009年，河北鋼鐵集團“掌門人”王義芳百感交集。雖然從2008年6月成立至今，只有一年多的時間，但對于王義芳和河鋼人來說，這是漫長的歲月。
在中國鋼鐵業(yè)“國進民退”的“號角”吹得越來越響之時，從上海寶鋼集團到山東鋼鐵集團無不對此趨之若鶩，相對而言，河北鋼鐵集團在此方面似乎并不急于前行。
如此當口，作為集團董事長、總經理的王義芳到底做何打算？
“'國有’重組'民營’難的是利益劃分”
《中國經營報》：當前，“國進民退”的現象似乎在中國鋼鐵領域風生水起，國家的鋼鐵產業(yè)政策也支持大型鋼鐵集團進行兼并重組，從而淘汰落后產能。國有與民營、國有與國有之間的重組融合會有什么不同，企業(yè)在重組兼并過程中你最關心什么問題？
王義芳：國有企業(yè)之間的聯(lián)合重組需要有政府主導才能進行，雖然在重組中會遇到各式各樣的困難，但總體來說都能克服。但國有企業(yè)重組民營企業(yè)遇到的困難就大多了，民營企業(yè)在賺錢的時候，他們不和國有企業(yè)談重組，民營企業(yè)不賺錢的時候，國有企業(yè)又不愿意接受它的包袱。另外，多數小民營企業(yè)現有的都是落后的產能和技術。所以，國有和民營企業(yè)談重組，難點是利益如何劃分的問題，而國有企業(yè)之間重組是權力如何再分配的問題，相比來看，前者更難。
我曾給工信部建議過，如果鼓勵淘汰落后產能，除了不允許在規(guī)定的產業(yè)政策內新上產能外，還應該建立相應的退出機制。如大型鋼鐵企業(yè)去重組兼并小鋼廠的時候，對于被重組方的銀行債務、職工安定等因素都應該建立相應的配套機制，這樣大企業(yè)才敢放手去兼并。
《中國經營報》：企業(yè)重組只實現資產并購并不難，但能真正實現內部整合并不容易，河北鋼鐵集團自2008年6月掛牌以來，已經成立一年多，你們在實質性整合方面的進展如何？
王義芳：河北鋼鐵集團整合一年多來，我們基本上實現了產、供、銷、人、財、物的統(tǒng)一，盡管這個過程實施起來并不容易，但從目前的效果來看，可以說基本達到了整合的目的。
河北鋼鐵集團整合后，集團下屬的鋼鐵子公司統(tǒng)一規(guī)劃，集中管理，避免了無序競爭，提升了市場話語權。
比如，我們整合后光運輸資金就節(jié)省5個多億，這主要體現在統(tǒng)一采購，統(tǒng)一運輸，統(tǒng)一生產。邯鋼很多客戶在上海，沒整合前產品運輸是靠鐵路，整合后，邯鋼同樣的訂單讓唐鋼的產品與客戶兌現，因為唐鋼可以走水路。若走鐵路成本是120元每噸，若走水路只用60多元每噸，這就是很大的節(jié)約。
再比如銀行貸款方面，沒整合前，承鋼和宣鋼的實力稍弱，所以在貸款方面有劣勢。過去這兩家企業(yè)在貸款的利率方面，都是在基準利率上再上浮10%，而唐鋼和邯鋼都是下浮10%，整合成集團后，承鋼和宣鋼都按照同等待遇享受了貸款�，F在我們集團在財務費用方面比沒有整合之前省了3.5億，這么大的資金可以做很多事情。
目前，我們已經基本實現產供銷和人財物的統(tǒng)一，這種聯(lián)合的力量是非常顯著的。
事實上，企業(yè)整合關鍵在兩個層面：一個是產業(yè)層面，不僅細化的產品結構和層次要與目標市場緊密結合，與國內一般市場結構形成“錯位”，而且建設投產的節(jié)奏和進程要與市場的變化充分銜接；另一個就是企業(yè)理念、管理和文化層面，要實現“軟融合”，盡快理順企業(yè)、員工和地方等多種環(huán)節(jié)內的多重關系。
“我對'高附加值’
這個詞義的理解有些看法”
《中國經營報》：2008年，河北鋼鐵集團剛成立不久，就面臨了金融危機全球爆發(fā)的市場環(huán)境，對于這種挑戰(zhàn)你們是怎么應對的？
王義芳：降低成本，借助外部科研力量、資源和條件，力爭盡早形成一批具有國際領先優(yōu)勢的核心技術。2008年，我們集團累計投入科技活動經費26.57億元，確定并實施了300余項技術創(chuàng)新項目，各子公司獲得科技成果354項，申請各項專利94項，專利實施率超95%。
我們還籌建了鋼鐵技術研究總院，目前正準備掛牌。
《中國經營報》：自2009年金融危機爆發(fā)以后，中國出臺了4萬億拉動內需的投資政策，對基礎建設領域產生了很大的拉動作用。對鋼鐵企業(yè)來說，這可能讓一些產品檔次較低，尤其是那些以生產建筑鋼材為主的鋼鐵企業(yè)在市場獲益更多，相反那些以高、精、尖，高附加值產品為主的大型鋼鐵企業(yè)卻出現了市場需求不旺的情況，比如上海寶鋼就出現了類似困境。如果河北鋼鐵集團繼續(xù)提升產品檔次，會不會擔心遇到與寶鋼一樣的困難？
王義芳：現在不能說，誰生產高、精、尖誰就不行。比如，修建高鐵大部分的用材都是非常高端的軌道用鋼。再如汽車工業(yè)，汽車越創(chuàng)新，對鋼材的要求就越高，以前汽車每小時只跑幾十公里，現在能跑到200公里以上，甚至更高，那么這對輪胎的軸承、齒輪要求就非常高。
事實上，當下中國內需對鋼材的需求體現不出工業(yè)現代化的真正水平，只是目前的經濟形勢下，在內需的投資拉動下，有些基礎設施建設項目對建材的需求很旺盛，但這也不能說明高、精、尖的產品就沒用了。
我對“高附加值”這個詞義的理解有些看法，高附加值產品應該是有市場、有銷路，盈利水平要好，另外在生產方面應該獨特一些的產品，如果大家都能生產，也就不具備優(yōu)勢了。邢臺有一家小鋼廠，只生產盤條，但是市場對這個產品的需求空間很大，一般的大鋼廠根本看不上這塊市場，也沒有人和它們競爭，人家日子過得十分好；再比如，某個高端的產品，大鋼廠都要上，那么市場將很快飽和，產品也就不具有優(yōu)勢。
所以，我們的提法是上優(yōu)勢產品，優(yōu)勢產品一定具備兩個特點，第一有市場空間；第二能夠賺錢。
我認為，在中國市場，至少20年內，基礎類的鋼材產品不會被淘汰。我們城市的基礎建設和國外發(fā)達國家差距太大了。在日本東京，地鐵是上下5層，人家19世紀就建成地鐵了，北京通地鐵時間才多長？我們大多數城市都沒有通地鐵。另外，很多發(fā)達國家都開始拆鐵路，而我們還正在興建鐵路，所以根據國情來看，我們國家的發(fā)展對一些基礎類的鋼材要求還是巨大的。
也就是說，我們的發(fā)展戰(zhàn)略是既要保證市場需求旺盛的中低端基礎鋼材，也要發(fā)展高精尖的產品。
《中國經營報》：單從規(guī)模上來看，國內出現了山東鋼鐵集團、河北鋼鐵集團、上海寶鋼集團三大集團的鼎力局面，與山鋼和寶鋼相比，你們的核心競爭力在哪里？
王義芳：我們的核心競爭力就是產品的定位，產品豐富，中高低檔一應俱全。通過聯(lián)合重組，我們形成了以“精品板材、釩鈦制品、優(yōu)質建材”為主導的產品框架體系，在板材領域，可以生產從規(guī)格最薄的0.17毫米超薄精密冷軋板，到最厚的700毫米特寬特厚板，河北鋼鐵已經成為我國規(guī)模最大、品種最多、牌號齊全的專業(yè)化板材制造企業(yè)。
尤其是“舞鋼牌”中厚板，筑起了12大系列、300多個品種、400多個厚度規(guī)格的名牌體系；船板也通過了9國船級社認證；釩系列產品占據全球市場的8%，國內市場的35%。在建材領域，“燕山牌”螺紋鋼，以其高承載、強抗震的優(yōu)質性能在世界享有盛譽。
這是我們的優(yōu)勢。我認為，產品定位還應該結合國情，中國在工業(yè)化進程中，還需要大量基礎鋼材產品，就像一個家庭的飯桌上，五谷雜糧都需要，一些“兜底”的產品還是需要的。
產品升級路徑：
引進-消化-吸收-再創(chuàng)新
《中國經營報》：在產品結構調整方面，你們有什么新的戰(zhàn)略？
王義芳：目前來看，河北鋼鐵集團從規(guī)模上處于國內數一數二的位置，“個頭”夠了，但從整個產品結構來看，大部分產品還處于中低檔次，雖然也有些高、精、尖產品，但總量比較少，總體來說普通產品較多。
其實，在河北鋼鐵集團成立之前，我們就有一套規(guī)劃：我們要成立鋼鐵技術研究總院，要實現技術資源的整合，依靠科技創(chuàng)新實現產業(yè)升級。眼下，有很多的鋼材品種都在依賴進口，這些進口的產品就是下一步我們要重點研發(fā)和主攻的方向。
比如說河北某動車制造廠，這個企業(yè)對鋼材的需求量是很大的，但是河北一年的1億噸鋼材中，沒有一噸鋼能用到這個廠，這就是我們來年突破的方向，我們已經做了一些市場調研，看看他們需要什么樣的鋼材，我們就做什么樣的技術攻關。再比如，河北保定的天威變壓器廠，外殼用的鋼材我們可以生產，但內部用的一些特種鋼，目前我們還沒有研發(fā)出這樣的產品，所以類似這種產品，將是我們下一步突破的方向。
2008年，就拿河北鋼鐵來說，我們出口一噸鋼材和進口一噸價格差距在300美元左右，也就是說，我們出口鋼材大多數是附加值比較低的鋼材，而進口的幾乎都是高檔次鋼材，進口的產品是我們沒有的，假如我們能替代進口這部分就又多了一大塊市場。
《中國經營報》：上面你提到要通過替代進口來實現產品升級，請問你們是通過什么樣的方式來實現產品升級？
王義芳：實現產品升級歸根結底要靠技術進步。實際上，現在全世界最先進的鋼鐵生產裝備是在中國，但有好的裝備不一定能生產出好的產品，這里面還需要一些軟件和一些核心技術。
我們有一些產品可以和國內高校和科研院所合作進行攻關，但有一些還需要靠引進國外技術和軟件來支持。
但在引進國外技術過程中也會遇到一些困難，比如前段時間我們想和國外某知名企業(yè)進行技術合作，但他們存在顧慮，因為人家怕把技術給我們反而使自己失去市場。還有些國外企業(yè)如果沒有壟斷的產品在中國，就賣些技術，他們都在打自己的算盤。另外，國外也不可能把全部的技術都轉給我們，所以我們走的路線是引進——消化——吸收——再創(chuàng)新。
擁有技術者即王者
與記者想象的不一樣，河北鋼鐵集團董事長的辦公室顯得有些“寒酸”，看上去并不氣派，而辦公桌背后的一面國旗讓人嗅出濃濃的“國企”味道。
采訪王義芳時，王剛從美國出差回來，還沒顧上倒時差，一天只睡不到5個小時，這就是王義芳的工作常態(tài)，對于這樣的工作強度王義芳已經習慣。
尤其是2008年，就任河北鋼鐵集團董事長一職以來，王義芳每天的工作都在超負荷運轉。
“回顧河北鋼鐵集團整合的這一年來，我覺得自己好像在爬泰山，爬到頂上回頭一望，原來這么險峻�！蓖趿x芳坦率地回答就任河北鋼鐵集團董事長一年以來的感受。
2008年6月30日，由河北唐鋼、邯鋼、宣鋼聯(lián)合重組而成的河北鋼鐵集團掛牌成立，原唐鋼集團董事長王義芳再次被委以重任，擔任河北鋼鐵集團董事長、總經理、黨委副書記。
一如所有國有企業(yè)整合一般，河北鋼鐵集團的成立也繞不開利益再分配的“坎”。
三個不同的國有企業(yè)整合在一起，也許資產的并購并不難，但企業(yè)文化、員工等方面的內部融合是所有國有企業(yè)重組并購都不可回避的博弈。
王義芳把自己比作爬泰山，個中滋味或許只有他本人能體會。
事實上，相比于山東鋼鐵集團整合、鞍鋼、本鋼的整合，河北鋼鐵集團的整合看上去要風平浪靜許多。據記者了解，河鋼集團組建后，集團內部實質性業(yè)務整合已實現了產、供、銷，人、財、物的統(tǒng)一，整體上市業(yè)務的進程也已接近尾聲。
河北鋼鐵集團的順利整合是源于哪些原因？面對記者的提問，王義芳把原因歸功于省委、省政府的決心和對鋼鐵發(fā)展策略，對于自己的功勞絲毫不談。
其實，通過對幾位河鋼員工的采訪，記者發(fā)現，他們眼中的王義芳是個“雷厲風行的實干家，精力充沛、創(chuàng)新意識強�！币苍S，河北鋼鐵集團這只航母正需要一位實干家“掌舵”。
王義芳曾著有《管理之要義》一書，書中語言哲理性很強，好像是在做一道數學題，如書中說：管理的要義在于讓員工滿意。
然而，造化仿佛有意考驗王義芳，出任河北鋼鐵集團“掌門人”不久，一場由金融風暴演化成的全球金融危機迅速席卷中國鋼鐵企業(yè)。河北鋼鐵集團遭受著內外夾擊的雙重考驗。
“從經濟層面講，擁有技術者即王者�！边@是王義芳應對金融危機的策略之一。2008年，河北鋼鐵集團累計投入科技活動經費26.57億元，確定并實施了300余項技術創(chuàng)新項目，各子公司獲得科技成果354項，申請各項專利94項，專利實施率超95%。
如今，企業(yè)在發(fā)展過程中將面臨更多的現實問題，低碳現實下，企業(yè)如何在節(jié)能減排中繼續(xù)保持增長，還能惠民。這是擺在王義芳等中國企業(yè)家面前一道現實的課題。
對于這樣的課題，王義芳一直在思索，他想改變鋼鐵企業(yè)“傻大黑粗”的面貌。2008年以來，河北鋼鐵集團共淘汰8座高爐，淘汰落后產能400多萬噸，實現了主體生產裝備的大型化、現代化、節(jié)能化。王對記者介紹，在唐鋼，已經實現了“綠色花園式工廠”。
“生產過程中怎樣降低成本，更節(jié)約，更節(jié)能，更惠民，另一方面通過技術升級，增加企業(yè)競爭力是我們一直在思索并實踐的。”在王義芳看來，在未來，每個企業(yè)都要面臨這樣的問題。
“差距是壓力，更是動力。危機是困難，更是機遇。在壓力和困難面前，我們只能干好、干成功�！鄙嫌泻颖笔∥�、省政府領導的期待，下有13萬員工以及所有股東的期待，這些話雖然樸素，但也真切的表達出王義芳的莫大決心。 |
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文章編輯：【蘭格鋼鐵網】www.shushitongpu.cn |
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